Cela semble être un geste gracieux et authentique pour les dirigeants occupant des postes de direction, de direction ou de supervision partout dans le monde. Étendre une politique à leur équipe qui les invite à frapper à leur porte pour exprimer leurs préoccupations à tout moment où ils se sentent obligés de le faire ressemble toujours à une pratique de leadership serviteur avant-gardiste, et c’est probablement pourquoi elle est toujours aussi populaire.

C’est une tactique de check-in-the-box qui donne l’impression que le leader est engagé, concerné et prêt à écouter. C’est peut-être vrai et le leader est vraiment toutes ces choses. Peut-être que le leader s’attend sincèrement à ce que l’équipe contourne toute chaîne de commandement directe dans la structure interne de l’entreprise pour lui transmettre directement les griefs, les préoccupations professionnelles ou les problèmes personnels à tout moment en guise de démonstration de soutien. Bien sûr que je l’ai fait.

J’ai toujours établi une politique de porte ouverte en tant que leader. Ouvrir mon bureau à mon équipe était généralement la première chose à faire pour moi dans tout nouveau rôle de leadership que j’acceptais. De manière transparente, j’avais aussi l’impression que cela me rendrait plus accessible et plus connecté. Cela semblait être un noble trait idiosyncratique de ma modalité de leadership jusqu’à ce que je commence à remarquer quelques pièges et inconvénients à avoir une politique de porte ouverte :

1. Il est rarement utilisé.

De temps en temps, je recevais une véritable préoccupation d’un membre du personnel qui me faisait confiance. La plupart du temps, cependant, ma porte ouverte répondait aux plaintes générales et aux reproches concernant les coéquipiers et le seuil de mon bureau ressemblait à une boîte de Pétri pour les dépôts toxiques unilatéraux de commérages et de remarques inappropriées.

Cela n’a pas favorisé une résolution saine des conflits et a perturbé la productivité à plusieurs reprises. Les vraies questions ont été discutées en mon absence entre coéquipiers sous la forme de remarques cyniques et d’expressions apathiques. Pendant ce temps, j’étais inconscient dans ma haute tour en supposant que tout allait bien dans le royaume.

2. Dans mes efforts pour être plus accessible et connecté, je suis devenu le contraire.

J’ai perdu le contact avec ce qui se passait dans le couloir. Mes relations avec mes coéquipiers se sont dégradées. Ma porte était ouverte et le personnel savait que s’il y avait des problèmes, j’étais tout ouïe. Mais je n’étais pas toujours attentif et vigilant indépendamment de mon équipe qui m’alerte des problèmes. Vous ne pouvez pas vous asseoir dans un bureau et remarquer le coéquipier qui est épuisé ou en difficulté. Vous ne pouvez pas vous réserver à votre bureau et remarquer les coéquipiers qui sont en désaccord les uns avec les autres.

Vous ne pouvez pas voir l’épuisement professionnel sur les visages de votre équipe, même si vous gardez la porte de votre bureau ouverte. Vous devez vous engager. Vous devez rechercher le personnel qui sait ce qui se passe et engager des discussions avec lui. Vous devez vous présenter devant votre peuple et prendre soin de vous.

« Si tout le monde avance ensemble, alors le succès prend soin de lui. » – Henry Ford

3. A servi de dérogation involontaire à la chaîne de commandement.

Saper les principaux travailleurs occupant des postes de direction sous moi en créant une dépendance à l’échelle de l’équipe vis-à-vis de mes décisions a créé une atmosphère de microgestion à laquelle j’étais farouchement opposé. La microgestion stimule la croissance. Je veux toujours que mon équipe se sente responsabilisée, fasse confiance à ses décisions, apprenne de ses choix, se développe et découvre sa propre grandeur. La microgestion fournit des conditions non durables et infertiles pour ce type de croissance.

Avant que je puisse reconnaître l’instabilité que cela a créée, j’avais déjà dépouillé mes chefs de première ligne de la confiance de l’équipe en communiquant indirectement et par erreur à l’équipe que je n’avais pas confiance en la capacité des chefs de file à répondre aux préoccupations afin que l’équipe puisse prendre profiter de ma politique de la porte ouverte si jamais ils estimaient que les travailleurs principaux étaient également mal équipés pour résoudre les problèmes.

La disponibilité pour vos collaborateurs ne doit pas être une action passive et ne doit pas se faire au détriment de la confiance que votre équipe accorde aux leaders en dessous de vous.

Meilleure pratique : ne communiquez pas une politique de porte ouverte.

Présentez-vous pour vos employés de manière à ne pas avoir à leur communiquer votre soutien dans une politique, car ils vous feront suffisamment confiance pour suivre les attentes, prendre des décisions, résoudre les conflits et répondre aux préoccupations de manière appropriée d’une manière qui soutient le vision de l’équipe.

Si vous êtes là pour eux, ils n’ont pas besoin d’une politique qui leur fait savoir que vous êtes là pour eux.